Có những thất bại trong kinh doanh không chỉ khiến một doanh nghiệp sụp đổ mà còn thay đổi cả cách thế giới vận hành một ngành. Câu chuyện giữa Blockbuster và Netflix là một trong những ví dụ kinh điển như thế.
Thập niên 1990, Blockbuster là cái tên thống trị toàn cầu, với hơn 9.000 cửa hàng trên khắp nước Mỹ và nhiều quốc gia khác, họ là “gã khổng lồ xanh” trong ngành cho thuê băng đĩa phim.Mô hình của Blockbuster rất đơn giản: Khách đến cửa hàng, chọn băng đĩa, trả tiền thuê, Nếu trả trễ sẽ bị phạt phí. Khoản phí trễ hạn này chiếm tới 16% lợi nhuận hàng năm và trở thành “mỏ vàng” khiến hãng không nỡ từ bỏ. Blockbuster từng có tất cả: thương hiệu, khách hàng trung thành, lợi nhuận ổn định. Nhưng rồi… công nghệ thay đổi, và họ không thay đổi kịp.
Năm 1997, Reed Hastings và Marc Randolph sáng lập Netflix. Ý tưởng của họ rất “khác người”: “Tại sao phải đến cửa hàng? Hãy để phim đến tận nhà bạn.” Netflix khởi đầu bằng việc cho thuê DVD qua bưu điện, không cần cửa hàng, không phí phạt. Khách hàng chỉ cần đăng ký online, chọn phim, nhận DVD tại nhà, và trả lại khi xem xong.Tất cả được gói gọn trong phí thuê bao cố định hàng tháng. Lúc đó, Blockbuster chế giễu ý tưởng ấy. Năm 2000, Netflix thậm chí từng đề nghị bán mình cho Blockbuster với giá 50 triệu USD. CEO Blockbuster khi đó, John Antioco, từ chối thẳng thừng: “Ý tưởng này chẳng có tương lai đâu.”
Trong khi Netflix kiên trì tối ưu dịch vụ, mở rộng kho nội dung và nghiên cứu công nghệ streaming,Blockbuster vẫn say ngủ trên vinh quang cũ.Họ tiếp tục mở thêm cửa hàng, tiếp tục thu phí phạt, tiếp tục tin rằng:“Khách hàng thích đến cửa hàng, họ vẫn sẽ thích cảm giác cầm đĩa thật trong tay.”
Nhưng thời thế đã đổi, năm 2007, Netflix ra mắt dịch vụ xem phim trực tuyến — chỉ cần internet là có thể xem mọi nơi, mọi lúc. Trong khi đó, Blockbuster vẫn loay hoay giữa việc đóng cửa hay giữ lại các chi nhánh vật lý.
Đến năm 2010, Blockbuster tuyên bố phá sản. Còn Netflix từ một startup “vô danh tiểu tốt” đã có hơn 20 triệu thuê bao và mở ra kỷ nguyên “streaming toàn cầu”.
Không phải vì Blockbuster “thiếu tiền” hay “thiếu người giỏi” mà vì họ thiếu can đảm để thay đổi mô hình, quá phụ thuộc vào lợi nhuận ngắn hạn, họ không dám bỏ khoản “phí phạt” dù biết khách hàng ghét điều đó trong khi Netflix loại bỏ hoàn toàn biến “điểm đau” thành “điểm khác biệt” . Vì bảo thủ với mô hình cũ Blockbuster coi công nghệ chỉ là kênh phụ trợ, không phải trụ cột kinh doanh. Netflix thì ngược lại đặt công nghệ và trải nghiệm người dùng làm trung tâm. Với Văn hoá tổ chức cồng kềnh, quá nhiều tầng quản lý khiến quyết định thay đổi chậm chạp.Netflix thì linh hoạt, thử nghiệm liên tục, sẵn sàng sai để học.
Với Netflix, lấy khách hàng làm trung tâm: Không phí phạt, không ràng buộc, chỉ là niềm vui xem phim. Đổi mới mô hình kinh doanh: Từ thuê DVD → thuê bao định kỳ → sản xuất nội dung riêng.Tận dụng dữ liệu: Thuật toán đề xuất phim cá nhân hóa là vũ khí tạo khác biệt. Liên tục tiến hóa: Mỗi lần thị trường thay đổi, Netflix lại tái tạo chính mình.
Từ câu chuyện trên, ta rút ra được bài học là đừng để quá khứ quyết định tương lai, thành công hôm qua có thể là gánh nặng cho ngày mai. Hãy yêu khách hàng hơn là yêu sản phẩm của mình, Blockbuster yêu mô hình cửa hàng; Netflix yêu trải nghiệm người xem và người chiến thắng, luôn là người hiểu khách hàng hơn. Liên tục cải tiến mô hình kinh doanh trước khi bị buộc phải làm, nếu bạn không tự “phá vỡ” mô hình của mình, người khác sẽ làm thay bạn.
Khi Reed Hastings được hỏi điều gì khiến ông tin Netflix sẽ thắng, ông trả lời rất giản dị: “Chúng tôi không chỉ bán phim. Chúng tôi bán sự tự do lựa chọn và thời gian của người xem.”Có lẽ, đó chính là khác biệt giữa một công ty bán sản phẩm, và một công ty tạo ra trải nghiệm.
