Nissan đang trong tình trạng thua lỗ nặng, thiếu sản phẩm cạnh tranh, bất ổn quản trị và buộc phải tái cấu trúc mạnh tay.
- Khủng hoảng tài chính nghiêm trọng
- Năm 2024, Nissan lỗ ròng 4,5 tỷ USD – mức lớn nhất kể từ khi Renault cứu công ty năm 1999.
- Quý I/2025 ước tính lỗ 1,38 tỷ USD; cổ phiếu giảm 36% trong 1 năm, ngừng chi trả cổ tức.
- Chậm nhịp trong cuộc đua xe điện & hybrid
- Từng tiên phong với Leaf (2010) nhưng không tận dụng được lợi thế.
- Ra mắt SUV điện Ariya muộn, không đón đúng xu hướng.
- Đến đầu 2025, Nissan vẫn thiếu xe hybrid cạnh tranh tại Mỹ và Trung Quốc – những thị trường trọng điểm.
- Khủng hoảng lãnh đạo & thất bại sáp nhập
- Liên tục biến động lãnh đạo từ thời Carlos Ghosn đến Makoto Uchida.
- Thương vụ đàm phán sáp nhập với Honda (2024) thất bại do bất đồng quyền lực và quản trị.
- CEO mới Ivan Espinosa (từ 3/2025) đang chịu áp lực tái cấu trúc mạnh mẽ.
- Cắt giảm chi phí và tái cơ cấu quy mô lớn
- Kế hoạch tiết kiệm 500 tỷ yen (~3,45 tỷ USD) trong 3 năm.
- Giảm số nhà máy từ 17 xuống 10, công suất từ 3,5 triệu xuống 2,5 triệu xe/năm.
- Cắt giảm 20.000 việc làm (~15% lực lượng lao động toàn cầu).
- Tương lai bất định với Leaf thế hệ mới
- Vừa ra mắt Leaf thế hệ thứ ba (pin 75 kWh, chạy tối đa 488 km).
- Tuy nhiên, gặp rào cản lớn: thuế nhập khẩu 25% tại Mỹ, nhu cầu EV giảm, người tiêu dùng chuyển sang hybrid.
- Nếu Leaf mới thất bại, Nissan sẽ đối mặt nguy cơ khủng hoảng sâu hơn.
3 VẤN ĐỀ CỐT LÕI DẪN ĐẾN KHỦNG HOẢNG HIỆN TẠI CỦA NISSAN
- Sai lầm chiến lược sản phẩm – Lỡ nhịp trong EV và Hybrid
Nissan từng đi trước một bước với Leaf (2010) – mẫu xe điện thương mại đại chúng đầu tiên trên thế giới. Tuy nhiên, thay vì tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để mở rộng danh mục xe điện, hãng lại dàn trải nguồn lực sang xe lai (hybrid) và nhiều dòng sản phẩm lỗi thời. Kết quả:
- Khi Tesla, BYD và các hãng Trung Quốc bứt phá về pin, phạm vi di chuyển, công nghệ tự lái và hệ sinh thái sạc, Nissan không còn giữ được vị thế tiên phong.
- Xe hybrid – vốn đang chiếm ưu thế tại Mỹ và châu Á – lại là mảnh ghép Nissan không có sản phẩm đủ sức cạnh tranh.
- Chu kỳ đổi mới sản phẩm kéo dài, các mẫu xe thiếu cải tiến khiến hãng phải bán bằng giảm giá, triệt tiêu lợi nhuận.
Có thể nói đây là sai lầm chiến lược mang tính lịch sử: bỏ lỡ cơ hội duy trì vị thế dẫn đầu, khiến Nissan trở thành kẻ theo sau trong cả EV và hybrid – hai xu hướng then chốt của ngành ô tô hiện nay.
- Quản trị yếu kém và biến động lãnh đạo liên tục
Khủng hoảng Nissan không chỉ đến từ sản phẩm mà còn từ nội bộ quản trị bất ổn:
- Thời Carlos Ghosn: tập trung vào cắt giảm chi phí ngắn hạn, hy sinh sáng tạo và chất lượng sản phẩm. Sau bê bối Ghosn, liên tiếp các CEO kế nhiệm (Saikawa, Uchida, nay là Espinosa) không đủ thời gian hay năng lực để tái định hình chiến lược.
- Đàm phán hợp tác/sáp nhập với Honda thất bại cho thấy Nissan đánh giá quá cao vị thế của mình và thiếu sự linh hoạt trong hợp tác.
- Cổ đông mất niềm tin vào ban quản trị, nhiều lần chỉ trích việc tránh né trách nhiệm và dồn gánh nặng xuống tuyến đầu.
Sự thiếu ổn định trong lãnh đạo đã làm Nissan không có một chiến lược dài hạn nhất quán, bỏ lỡ nhiều cơ hội tái cấu trúc và mất niềm tin từ cả cổ đông lẫn thị trường.
- Chi phí cao – Thị trường bất lợi – Mất niềm tin
- Nissan duy trì công suất dư thừa: 17 nhà máy, công suất 3,5 triệu xe/năm nhưng thực tế chỉ đạt ~70%. Điều này khiến chi phí cố định cao hơn doanh thu gánh nổi, dẫn đến lỗ kéo dài.
- Thị trường quốc tế bất lợi: tại Mỹ, xe điện bị áp thuế nhập khẩu 25% và mất trợ cấp; tại Trung Quốc, Nissan tụt hậu trước BYD và các hãng nội địa.
- Cổ phiếu giảm 36% trong 1 năm, cổ tức bị đình chỉ, càng làm cổ đông bất mãn. Đồng thời, hình ảnh trong mắt khách hàng cũng xuống cấp khi xe bị xem là “lỗi thời, thiếu hấp dẫn”.
Đây là vòng xoáy tiêu cực: chi phí cao → phải giảm giá để bán → lợi nhuận giảm → niềm tin cổ đông, khách hàng mất đi → khó khăn càng chồng chất.
3 HƯỚNG GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO NISSAN
- Tái định hình danh mục sản phẩm – Cân bằng giữa EV, Hybrid và xe truyền thống
- Ngắn hạn: Nhanh chóng lấp đầy khoảng trống xe hybrid, ít nhất một đến hai mẫu SUV/hatchback hybrid cỡ trung, vì đây là phân khúc đang bùng nổ tại Mỹ và châu Á.
- Trung hạn: Đầu tư có chọn lọc vào xe điện chủ lực (thay vì dàn trải), tập trung vào 2–3 mẫu chiến lược: một sedan phổ thông, một SUV cỡ trung, một mẫu thể thao biểu tượng.
- Dài hạn: Hợp tác với các đối tác công nghệ để theo kịp về pin, hệ thống sạc, phần mềm kết nối – tránh việc lạc hậu như với chuẩn CHAdeMO.
Nissan cần chuyển từ “người tiên phong nhưng bỏ lỡ” thành “người bắt kịp có chọn lọc”, với chiến lược sản phẩm rõ ràng và tập trung.
- Cải tổ quản trị và khôi phục niềm tin cổ đông
- Ổn định lãnh đạo: CEO và ban quản trị cần cam kết kế hoạch ít nhất 5 năm, tránh lặp lại tình trạng thay đổi liên tục.
- Minh bạch tài chính & trách nhiệm: Công bố rõ ràng lộ trình cắt giảm chi phí, tái cấu trúc nhà máy, và tiến độ ra mắt sản phẩm mới.
- Tăng cường hợp tác chiến lược: Nissan cần thực tế hơn trong đàm phán với các đối tác (Honda, Renault, hoặc hãng xe công nghệ mới). Thay vì khăng khăng vị thế ngang bằng, nên tập trung vào giá trị bổ sung mà Nissan có thể mang lại.
- Khôi phục cổ tức từng phần: Để lấy lại lòng tin cổ đông, ngay khi có lãi, Nissan cần tái chi trả cổ tức hoặc chương trình mua lại cổ phiếu.
Chìa khóa là minh bạch – trách nhiệm – hợp tác, từ đó lấy lại niềm tin cổ đông, nhà đầu tư và thị trường.
- Tái cấu trúc quy mô và chuỗi cung ứng để giảm chi phí
- Giảm công suất dư thừa: Đẩy nhanh kế hoạch thu hẹp từ 17 xuống 10 nhà máy, nâng công suất sử dụng lên gần 100%.
- Chuỗi cung ứng linh hoạt: Hợp tác sâu hơn với nhà cung cấp pin, chip và linh kiện từ các trung tâm sản xuất chi phí thấp (Trung Quốc, Ấn Độ, Đông Nam Á).
- Tập trung thị trường trọng điểm: Thay vì cố gắng giữ diện rộng, Nissan nên chọn 3 thị trường chiến lược (Mỹ, Trung Quốc, Đông Nam Á) để tập trung nguồn lực, tránh “giăng mành quá rộng”.
- Chuyển đổi số & dữ liệu: Áp dụng công nghệ AI, dữ liệu lớn để tối ưu tồn kho, dự báo nhu cầu và kiểm soát chi phí vận hành.
Nissan phải tinh gọn bộ máy – tối ưu công suất – tái tập trung thị trường, từ đó đưa chi phí cố định về mức phù hợp với doanh thu.